Печать

     В майском номере газеты мы начали знакомство наших читателей с понятием «lean production», известным в России как «бережливое производство», рассказали историю возникновения этого термина и представили книгу Джеймса Вумека и Дэниеля Джонса «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».

     Напомню, что суть бережливого производства авторы этой теории изложили в виде пяти принципов:

     С определением ценности продукта мы познакомились. Рассмотрим понятие ценности продукта на конкретных примерах, взятых из книги и относящихся к периоду её написания.

     Руководители многих компаний думали прежде всего о финансовых показателях компании, а не о вполне реальной потребности определения и создания ценности для потребителя. Например, немецкие фирмы, которые возглавлялись в большинстве своём великолепными техническими специалистами, снабжали свои продукты разными «наворотами». Увы, они были интересны только узкому кругу специалистов, а потребитель не мог оценить усовершенствования.

     Самый впечатляющий пример такого неправильного понимания ценности преподнесла авторам книги индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, они имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько понимание ценности пассажиров отличалось от того, что понимали под ценностью авиаперевозчики. С точки зрения пассажира определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективное использование существующих активов, т.е. самолётов. В результате такой политики авиаперевозчика, пассажиру, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, приходилось делать пересадку в пункте С, который находился в совсем другой стороне и тратить много времени на перелёт. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

     Если вернуться в наше время и посмотреть вокруг, то можно увидеть и привести множество примеров, когда компании и их потребители по-разному оценивают ценность продукта.

     А вы уверены, что ваши покупатели и вы одинаково оцениваете ценность производимого вами продукта? Если вы не знаете этого, но задали себе этот вопрос, вы сделали первый шаг на пути к «бережливому» производству.

     Что такое поток создания ценности для этого продукта?

     Такое определение дано в книге:

     Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определённый продукт (товар, услуга или всё вместе) прошёл через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

     Как создать поток ценности, авторы книги рассказывают на примере компании Pratt & Whitney. Фирма Pratt & Whitney до сих пор занимается производством авиационных двигателей и является одной из крупнейшей в своей отрасли. Когда компания решила построить у себя систему «бережливого» производства и описала свои потоки создания ценности, то она обнаружила, что её поставщики прилагали много усилий для создания качественного материала, но все эти усилия сопровождались очень большими затратами. В чём это выражалось?

     Для производства двигателей необходимы слитки сверхчистого металла, которые производились литейными заводами. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие и изготавливали слитки одного размера. Авиастроители выпускали двигатели трёх модификаций, масса попадающего на обработку слитка порой превышала массу изделия в несколько раз и до девяноста процентов ценнейшего материала просто выбрасывалось. После того как литейщики перестроили своё производство и стали выпускать слитки разных размеров, затраты на производство двигателей сократились, а поставщики металла получили лояльного, постоянного покупателя. Как получилось так, что в такой передовой отрасли, как авиастроение, подобные потери остались незамеченными? Авторы книги объясняют это просто.

     Ни одна из четырёх фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности. Частично это оправдывалось соображениями конфиденциальности, так как фирмы боялись, что подобная информация будет использована другими для вздувания цен. Зачастую же это просто забывалось. Вся четвёрка тщательно изучала свои собственные производства и никогда не предпринимала попытки посмотреть на поток создания ценности целиком.

     С такими проблемами сталкиваются многие предприятия. Как уговорить своих поставщиков вложить деньги в новое оборудование, которое расширит их ассортимент и даст вам сокращение расходов? Какие аргументы привести? В любом случае это переговоры, диалог.

     Таким образом, бережливое производство должно идти дальше, выходить за пределы фирмы, которая во всём мире служит стандартной бюджетной единицей, и смотреть на ситуацию в целом, на полный комплекс действий, в результате которых создаётся продукт: от концепции через рабочее проектирование к готовому изделию; от заявки через оформление заказа и составление графика работ до поставки; от сырья, добытого далеко от предприятия, до товара, который держит в руках потребитель. Организационный механизм, который обеспечивает всё это, мы называем бережливым предприятием.

(Продолжение следует)

Татьяна Голец, заместитель директора по качеству