Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.

Уолтер Ристон

      Чтобы понять, как управлять рисками, сначала заглянем в словарь и посмотрим определение слова «риск».

      РИСК, -а, м. 1. Возможность опасности, неудачи.

      2. Действие наудачу в надежде на счастливый исход. 

      Такое определение даёт словарь Ожегова, классический словарь русского языка. 

      А такое определение можно встретить в литературе для бизнеса: 

      Риск – это воздействие неопределённости на цели (организации). 

      Если риск – это воздействие неопределённости, то как можно управлять неопределённостью? 

      Лет пять назад поиск в интернете по запросу «управление рисками» выдавал ссылки только на управление финансами в банках. Найти информацию об оценке рисков не в финансовой деятельности было трудно, серьёзно управлением рисками занимались в России только банки. В то же время в Европе в начале нашего века в крупных корпорациях уже создавались подразделения по управлению рисками компании, появлялись риск-менеджеры. 

      Сейчас ситуация изменилась в корне. Всё чаще в литературе можно встретить статьи о рисках организации и рисках в проектной деятельности. Всё чаще руководители организаций задумываются об организации управления рисками. Построение системы управления рисками процесс довольно сложный и длительный. Но это не значит, что раз построить систему быстро нельзя, то и делать ничего не надо. Это не так, многое можно сделать уже сейчас. 

      Позвольте познакомить вас с книгой «Как создать ценность от риск-менеджмента 2.0» эксперта в области рисков Алексея Сидоренко. Начинается книга с небольшой, но очень полезной дорожной карты (см. рис.1). Сохраните эту карту себе и отмечайте выполнение каждого этапа задачи. Когда выполните все этапы, вы можете быть уверены, что основа для создания системы управления рисками есть в вашей компании. 

      Наступил новый год и многие начинают его с планирования, с построения стратегии компании на год или на более длительный период. Работу по построению системы управления рисками можно начать с оценки рисков этой самой стратегии компании, определить насколько стратегия находится «под риском», насколько цели компании достижимы и какие «подводные» камни могут помешать выполнению стратегии. 

      Что может помочь в определении стратегических рисков? Прежде всего – анализ той самой неопределённости, на которую вы не можете повлиять. Анализ окружения вашего бизнеса, анализ внешней и внутренней среды. При любом изменении внешней или внутренней среды возникают риски. При этом могут возникнуть как незначительные риски, так и серьёзные, которые могут поставить под угрозу выполнение ваших стратегических задач. Чем более полный список рисков вы составите, тем больше шансов у вашего бизнеса быть готовым к разным негативным ситуациям. 

      Процесс управления рисками состоит из следующих шагов: 

• определение рисков (идентификация и анализ риска); 
• оценка рисков (определение значимости риска); 
• определение стратегии реагирования на риск (мероприятия по управлению рисками); 
• регулярное отслеживание изменений (мониторинг и контроль рисков). 

      Рассмотрим это на простом примере. Мы открыли небольшой бизнес и создали некий продукт. В 2018 году мы хотим увеличить его продажи в 2 два раза. 

      Что может помешать нам в этом? Прежде всего – внешняя среда, т.е. изменение условий, в которых действует организация. На выполнение нашей цели могут повлиять изменения в культурной, социальной, политической, правовой, властной, финансовой, технологической, экономической, природной и конкурентной среде. Составляем список всех изменений, которые могут повлиять на достижение поставленного результата. Например, изменение ставки по кредитам банка, изменение налогового законодательства, появление в нашем регионе организации, занимающейся выпуском аналогичной продукции, падение метеорита, ураган. Все эти события могут помешать нам достигнуть поставленных целей. 

      Кроме внешней среды на выполнение наших стратегических задач может повлиять внутренняя среда, т.е. те изменения, которые происходят внутри нашей компании. Это могут быть изменения, связанные с наличием или отсутствием различных ресурсов: человеческих, финансовых, технических. Например, увольнение сотрудника или поломка технологической линии могут привести к невозможности выполнения наших планов. Добавляем их в наш список. 

      В этот список также необходимо добавить требования, которые предъявляют все заинтересованные стороны, прежде всего покупатели нашей продукции. Изменение требований покупателей, поставщиков, сотрудников, налоговых и других органов, могут так же стать риском для нашей компании. Например, наш основной поставщик перестал с нами работать с отсрочкой платежа и перешёл на работу по предоплате. 

      После создания списка рисков, каждый риск необходимо оценить. Оценка рисков, это очень важный этап в управлении рисками. Способов оценки рисков много, но самый простой – мозговой штурм. Например, собираем команду руководителей, просматриваем список и оцениваем риск по двум критериям вероятность и последствия рисков. Перед оценкой надо договориться о шкалах вероятности и последствий. Например, вероятность, что событие произойдёт мы представим в виде шкалы от 1 до 3: 

• 1 – до 35% – низкая вероятность; 
• 2 – от 36 до 65% – средняя вероятность; 
• 3 – от 66 до 100 % – высокая вероятность. 

      Шкалу последствий мы примем следующую: 

• 1 – уменьшение выручки на 5% – убыток несущественный; 
• 2 – уменьшение выручки на 15% – убыток заметный;
• 3 – уменьшение выручки на 25% и более – убыток катастрофический. 

      Умножаем баллы вероятности на баллы последствий и принимаем, что риск от 1 до 3 незначительный, риск в 3-4 балла – допустимый, а риск в 5-9 баллов – критический. В нашем случае, падение метеорита на наше предприятие, хоть имеет серьёзные последствия – 2 балла, но вероятность этого события очень мала – 1 балл. Поэтому этот риск в 2 балла, можно не учитывать при анализе рисков. А вот увеличение ставки по кредиту в 4 балла, требует к себе пристального внимания, так как вероятность наступления этого события велика и последствия достаточно серьёзные. Увольнение любого сотрудника – это так же риск, но при анализе этого риска существует много других факторов. Надо учитывать, обладает ли увольняемый сотрудник уникальной квалификацией, легко ли будет найти ему замену или нет. Этот риск надо разделить на 2: увольнение ключевого сотрудника с высоким риском и увольнение рядового сотрудника с допустимым риском. 

      Для каждого существенного риска необходимо определить стратегию реагирования на него. Например, при увольнении водителя, осуществляющего доставку товара, можно предусмотреть два сценария: 

• Поиск нового водителя. 
• Договор с транспортной компанией на доставку этого товара. 

      На этом работа с рисками не заканчивается, а начинается регулярный мониторинг изменений контекста и требований заинтересованных сторон, пересмотр списка рисков, постоянная их оценка и разработка стратегии по реагированию. 

      Это только первый шаг к построению системы управления рисками. Выполните оценку рисков стратегических задач фирмы, и ваша компания обязательно достигнет поставленных целей. 

Татьяна Голец, заместитель директора по качеству