Обратите внимание: | новости партнеров:

     Продолжаем знакомство с книгой Джеймса Вумека и Дэниеля Джонса «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», в которой рассказывается о «lean production».

В России этот термин известен как «бережливое производство». В 192 и 193 выпусках НоК мы уже рассказали о первых двух принципах бережливого производства: об определении ценности продукта и создании потока ценности. В этой статье мы познакомим вас с остальными принципами.

      Следующим идёт очень важный этап – организация движения потока. Так описывают его авторы книги.

      После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришёл в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу.

      Создатели книги «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» на примерах показывают, что большинство работ люди стараются группировать и делать партиями. Так, когда один из авторов попросил своих дочерей придумать способ обработки и отправки достаточно большого количества писем, они предложили, на их взгляд, самый оптимальный вариант, разделив весь процесс на 4 этапа:

  •  согнуть все конверты;
  • надписать все адреса;
  • скрепить печатью;
  • наклеить все марки.

     Несмотря на потерю времени, девушки сочли это более эффективным, чем просто согнуть один конверт, запечатать, надписать на нём адрес и приклеить марку, а затем второй. 

     Считается, что первым, кто отказался от деления выполнения работы по отделам и по партиям, был Генри Форд. Именно он со своими соратниками полностью реализовал потенциал поточной организации. В 1910 году Форд построил и запустил самый современный завод для того времени для выпуска уже популярной модели «Ford T». На этом заводе стартовал эксперимент по использованию конвейерной сборки сначала моторов, а потом и автомобилей в целом. Время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут. А через несколько месяцев работы сборочного конвейера, время, необходимое для выпуска модели «Т», сократилось с 12 часов до двух и менее. До этого рабочие собирали автомобиль на одном рабочем месте от начала и до конца. С появлением конвейера производственный поток выпрямился и достиг своей идеальной формы.

      Однако этот метод работал только при производстве достаточно больших объёмов продукции, так как надо было оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий. Форду это удалось, модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет и собиралась из абсолютно одинаковых деталей.manufacture

      Следующий прорыв в создании непрерывного потока совершили Тайити Оно, Сигео Синго и их коллеги, создав «Производственную систему Тойоты». Этой команде удалось создать поток для производства небольших объёмов продукции, они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку, а затраты на запуск нового продукта стали минимальными.

      Выгоды от перестройки производства изделий с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток наблюдаются везде, где применялся этот метод. Производительность возрастала вдвое, значительно уменьшалось число ошибок и случаев брака. Почему же все предприятия не работают по этому принципу? Авторы книги считают:

      Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться – партиями. Когда высокопроизводительное оборудование установлено и за отделами закреплены их функции, вступают в силу факторы карьеры и лёгкости ведения бухгалтерии (бухгалтеров всегда радует, когда дорогое оборудование работает на полную катушку), что вовсе не способствует переходу на поточный способ работы.

      Альтернатива, которую предлагает бережливое производство, – это переосмысление роли функциональных служб, отделов и всей фирмы с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также, чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всём протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку). Для этого недостаточно простого создания бережливого предприятия для каждого продукта. Требуются переосмысление роли фирмы, функциональных служб и профессий, а также разработка «бережливой» стратегии.

      Четвёртый этап был назван «Вытягивание продукта» и его суть – начинать производство по требованию заказчика. Сразу хотелось бы отметить, что приступать к этому этапу можно только после выполнения предыдущих, после того как вы убедились в стабильности процесса и потока. Самой распространённой ошибкой является нарушение последовательности при внедрении метода бережливого производства. Если в результате всех ваших управленческих усилий время на разработку товара и срок обработки заказа не сокращается, то вы где-то ошиблись. Бережливое производство позволяет свободно изменять последовательность производства любых продуктов и тем самым немедленно реагировать на изменения спроса.

      К чему приводит создание бережливого производства? К тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову.

      Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.

      Замечательный пример приводят писатели в этом труде:

      Вот вполне реальный пример: книге, которую вы держите в руках, очень повезло, так как добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток.

      Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдёт несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы – быстро обновлять запасы книг на полках магазинов.

      Последний этап был назван «Совершенство», авторы книги уверены, что как только все четыре этапа будут выполнены и будут выполняться регулярно, все участники поймут, что процесс улучшения бесконечен. Ведь заниматься уменьшением затрат можно вечно.

 

Татьяна Голец,

заместитель директора по качеству

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Продукты КАМИН
Продукты 1С
Обучение
Автоматизация расчета заработной платы и кадрового учета
- 1С-КАМИН: Зарплата для бюджетных учреждений. Версия 5.5
- 1С-КАМИН:Зарплата. Версия 5.0
- КАМИН:Зарплата для бизнеса 4.0
- КАМИН:Расчет заработной платы для бюджетных учреждений 3.5
- КАМИН:Расчет заработной платы 3.0
- КАМИН:Кадровый учет 3.0
- КАМИН:Тарификация 2.0
Отраслевые решения
- 1C-КАМИН:Учет ГСМ и запчастей. Версия 2.0
- КАМИН:Общепит 3.0
- Информационно-поисковые системы
- 1С для налогового и бухгалтерского учета
- 1С для бюджетного учета и некоммерческих организаций
- Комплексная автоматизация бизнеса на 1С
- 1С для Торговли
- 1С для Отелей и Ресторанов
- Отраслевые программы и дополнения к 1С
- Книги, учебные и методические материалы 1С

Общее

- Личный кабинет
- Часто задаваемые вопросы
- Заказать презентацию
- Купить в вашем регионе
- Форум
- Сертифицированные курсы по программам 1С
- Сертифицированные курсы по программам КАМИН
- Обучение партнеров
- Повышение квалификации для бухгалтеров
- Бухгалтерские курсы
- Сертификация
- Тренинги по продажам
- Расписание УЦ КАМИН
- Курсы для школьников
- Сведение об образовательной организации

Copyright © 1992-2017, «КАМИН». Все права защищены. | г. Калуга, пер. Теренинский, д.6а | Тел./факс: +7 (4842) 27-97-22 | Линия консультаций: +7 (4842) 27-97-44