Почему некоторые сотрудники не любят ходить на работу? Нужно ли руководителю знать, насколько интересна работа его сотрудникам? Готовых ответов на эти трудные вопросы нет, но есть книга Патрика Ленсиони «Почему не все любят ходить на работу. Вся правда о вовлечённости сотрудников». В 2017 году она была переведена на русский язык и появилась в продаже в России.

     Кто написал эту книгу и стоит ли относиться к ней серьезно? Автор книги Патрик Ленсиони является известным консультантом по вопросам управления компаниями. У Патрика солидный послужной список: он работал в крупной консалтинговой компании Bain & Company, был вице-президентом по организации развития в известной фирме Sybase, работал в Oracle Corporation. В 1997 году он и несколько его коллег создали компанию «The Table Group», которая специализируется на консалтинге в области управления. Их услуги направлены на создание и развитие команд руководителей, поддержание жизнеспособности организаций.      Через год после основания фирмы была опубликована первая книга Патрика Ленсиони «Пять соблазнов генерального директора», а потом были написаны ещё одиннадцать книг. Все они входят в список самых продаваемых, но сегодня мы познакомим вас только с одной из этих книг – «Почему не все любят ходить на работу. Вся правда о вовлечённости сотрудников». 

     В вводной части автор рассказывает о том, что часто в своей жизни испытывал воскресную тоску. Он даёт этому состоянию следующее определение: 

     «Воскресная тоска – это то гнетущее ощущение ужаса и депрессии, которое охватывает многих людей ближе к концу выходных, когда становится ясно, что на следующий день придётся идти на работу». 

     Автор задаёт себе вопросы, почему руководитель маркетинговой службы крупной компании с очень хорошей зарплатой и интересной работой испытывает воскресную тоску? В то же время официантка, имея небольшую зарплату и не самую престижную работу, находит в своей работе смысл и радость? Мы ожидаем получить ответы на эти вопросы, но перевернув страницу, видим первый заголовок – «Сказка». Многие, в том числе и я, испытывают в этот момент недоумение. О чём эта книга? Это бизнес-литература об управлении сотрудниками или художественное произведение? И то, и другое. 

     Большая часть книги – это художественный вымысел, рассказ о немолодом менеджере Брайане Бейли. Успешный владелец небольшой компании выгодно продаёт свой бизнес и уходит на пенсию, но тут всё только начинается… Далее следует рассказ из двух увлекательных историй новоявленного пенсионера. Бейли устраивается менеджером в крошечную пиццерию и ставит перед собой задачу увеличить вовлечённость персонала в работу. Он начинает понимать, что именно мешает сотрудникам быть довольными своей работой, и в результате его усилий работники кафе меняют своё отношение к деятельности. После анализа своих действий Бейли создаёт теорию вовлечённости персонала. Далее он устраивается на другое место работы и положения его теории находят подтверждение и там. Две эти истории читаются на одном дыхании и пересказывать их содержание не имеет смысла. Прочитайте эту книгу, и вы отлично проведёте время. 

     Очевидно, что через теорию Бейли Патрик Ленсиони изложил собственные взгляды. В последней части книги «Модель» автор не только излагает основные идеи, но и даёт рекомендации по повышению вовлечённости сотрудников, а также приводит ряд примеров. 

     Недовольным работой может быть и вице-президент крупной компании, и упаковщик в магазине, и ведущий игрок футбольной команды. 

     У неудовлетворённости есть три основополагающих фактора:

• Обезличенность (Anonymity),
• Ненужность (Irrelevance),
• Неизмеряемость (Immeasurement).

      Обезличенность. Сотрудники не хотят быть серой массой, ощущать себя только винтиками в компании. Им неприятно, что руководитель не помнит их имя. Обезличенные сотрудники легко покидают компанию, тогда как сотрудники, у которых выстроены отношения с руководством, не спешат увольняться. Что нужно сделать, чтобы избавиться от обезличенности? Если вы руководитель компании или подразделения, то Патрик рекомендует задать самому себе следующие вопросы: 

     «Я действительно знаю своих людей? Их интересы? Как они проводят свободное время? Какова их жизненная ситуация?» 

     Если вы проявите интерес к жизни своих сотрудников, узнаете их лучше, то и сотрудник перестанет чувствовать себя серой массой. 

     Ненужность. Всем сотрудникам необходимо ощущение «нужности» на рабочем месте. Каждый хочет быть уверен, что его работа для кого-то важна и приносит кому-то пользу. Руководитель должен показать своим сотрудникам, что результаты их работы значимы для компании. Чтобы повысить лояльность персонала, менеджер должен вместе с ними ответить на два вопроса. 

     Первый: «Кому я помогаю?». 

     Для сотрудников сферы обслуживания ответ прост. Они помогают клиентам. А как ответить на этот вопрос сотрудникам, которые не работают с клиентами? У них скорее всего есть внутренние клиенты, например другие подразделения компании. 

     Второй вопрос, на который менеджеры должны помочь ответить сотрудникам, это: «Как именно я помогаю?». 

     Ответ на этот вопрос уже не столь очевиден, но найти его надо вместе с работником. Официант может не только принести заказанный кофе, но и поинтересоваться у клиента, понравился ли он ему? Это сделает утро клиента чуть лучше. 

     Совместный поиск ответов на эти вопросы поможет сотрудникам избавиться от ощущения ненужности. 

     Неизмеряемость. Что это такое? Обратимся к автору книги: 

     «В первую очередь, должен признаться, что слова «неизмеряемость» вы не найдёте в словарях. Я придумал его, чтобы описать третий признак неудовлетвореённости работой, потому что не смог подобрать подходящего термина. В сущности, это отсутствие у сотрудника инструментов чёткой оценки прогресса и успеха на работе». 

     Все сотрудники хотят видеть и понимать результаты, которых они достигли. Но если оценка их работы зависит только от субъективного мнения другого человека, то многие теряют интерес к работе. Те же сотрудники, которые имеют возможность измерять свой прогресс или вклад в общее дело, чувствуют себя на работе гораздо комфортнее и относятся к своей деятельности более ответственно. 

     Для измерения результатов работы нужно выделить только те области, на которые сотрудник может повлиять лично. Например, торговая компания использует такие критерии оценки деятельности как финансовые показатели, план продаж, средний чек. Продавцы могут повлиять на эти показатели и их работа легко измеряется. А вот вспомогательные службы, например, бухгалтер или кладовщик никак не могут повлиять на финансовые показатели. Для вспомогательных работников надо обязательно придумать свои измерения, которые они могут контролировать и на которые они могут влиять. Сотрудник, имеющий возможность измерить результаты своего труда, несомненно чувствует себя лучше на рабочем месте. При этом надо помнить, что привязка подобных измерений к оплате труда может оказаться вредной и снизить мотивацию сотрудника. 

     Управляя удовлетворённостью сотрудников своей работой, компания может повысить производительность, уменьшить текучку кадров и выделиться своей корпоративной культурой на фоне своих конкурентов. 

     Присмотритесь к своим сотрудникам, возможно советы из этой книги помогут вам сделать их более довольными своей работой, а свой бизнес успешнее.

Татьяна Голец,

заместитель директора по качеству