Печать

     Ваш менеджер по продажам спит и во сне жалуется на низкий процент вознаграждения… Вы ему говорите: «Проснись! Продавай в 2 раза больше, и твоя зарплата станет в 3 раза выше!».

Он отвечает: «Хорошо, буду», – а затем поворачивается на другой бок и продолжает спать.

     Система финансовой мотивации продавцов всегда актуальна и не идеальна, будоражит собственников, руководителей отделов продаж и самих менеджеров. О, сколько схем, от примитивных до стремящихся к высшей математике я встречала на практике! Думаю, если собрать всю российскую практику по расчёту вознаграждений за продажи, труд потянет на отдельную энциклопедию. 

     В чём плюсы и минусы разных схем? Возьмём две самые распространённые. 

   

motiatsiya

1. Прогрессивная шкала процентов от личного объёма продаж. Например, принёс 100 000 рублей – взял 1% вознаграждения, принёс от 100 000 до 200 000 рублей – взял 2%, и так далее по нарастающей. Аналогично – принес 1 контракт – 1% от суммы, принес за месяц 2 контракта – 2% от общей суммы. Считается, что дойдя до определенного уровня, близко к очередному процентному шагу, менеджер «напряжётся» и «дожмёт» каких-либо клиентов, тем самым увеличит себе процент вознаграждения. Такой способ подойдёт компании, где один менеджер по продажам, а не отдел продаж, и при условии, что первые две ступени шкалы вполне достижимы. Если у вас в продажах работает больше одного сотрудника, то нужен план продаж и ориентация в мотивации на его выполнение. Почему прогрессивная шкала не работает на отделе? Всё просто, она культивирует индивидуализацию работы менеджера: своя клиентская база в блокнотике, тайные номера телефонов контактных лиц (даже если не могу продать, никому не отдам). Отсюда у собственника «затяжные» продажи и угроза потери клиентской базы.

      2. Повышенное вознаграждение за выполнение плана. Общая ошибка – план делится между менеджерами, что снова приводит к индивидуализации: менеджер стремится сделать свой объём. А когда заработал повышенное вознаграждение, то в выполнении общего плана продаж уже не заинтересован. Понимая это, схему усложняют, и шкал становиться много. Они превращаются в матрицу: выполнил один или все, если все не выполнили, то выполнившему процент ниже, бр-р-р… Сложно! Хотя кто сказал, что система финансовой мотивации должна быть простой? Простыми должны быть её составляющие. Если общий план не разделять на всех, то появляется другой сложный вопрос: как делить премию, особенно когда один менеджер-«звезда» делает в два раза больше других?

      Я предлагаю систему для отдела продаж из трёх составляющих, это помимо окладной части.motiv

      Первая составляющая – общая премия за выполнение отделом плана продаж. Сумму этой премии поделите между сотрудниками отдела в зависимости от выполнения таких показателей как: количество звонков, количество новых клиентов, проведённые для клиентов мероприятия, ведение базы знаний, проведение внутреннего обучения и т.д. и т.п., отсюда достанется и руководителю, и администратору (должности не продающей, но обеспечивающей продажи). Размер этой премии около ⅓ – ¼ от общей зарплаты продавца.

      Вторая часть – премия за личные продажи. Что «потопал», как говорится, то и «полопал». Кстати, совсем не обязательно начислять её на весь объём продаж менеджера. Стимулируйте продавать то, что нужно компании. Это могут быть: продукты с максимальной прибыльностью, договоры с обслуживанием, сделки свыше определённого уровня, активные продажи и т.д. А вот, например, за продажи входящим клиентам личную премию отдайте не менеджеру, а отделу маркетинга.

      Третья часть – бонус. Абсолютная денежная величина, которую вы дадите сверх всяких премий тому, кто сделает что-то особенное. Например, продаст новый «нераскрученный» продукт или заключит договор с имиджевым клиентом. Кстати, не надо давать бонусы за самые крупные контракты, так как там высокое личное вознаграждение и дополнительной мотивации не нужно, только лишние затраты.

      И ещё несколько мыслей в помощь при создании системы вознаграждений продавцам:

      И главное, уважаемые собственники, не равняйте свою мотивацию к мотивации ваших сотрудников. Вы создаёте систему премирования для них, а не для себя. Помните фразу Дэйла Карнеги: «Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба».

 

Евгения Елисеева, заместитель директора по маркетингу фирмы КАМИН