В прошлом номере нашей газеты мы попробовали описать очень простой бизнес-процесс. Это линейный бизнес-процесс, его владелец является и исполнителем. А что делать, если участников процесса больше 5 человек и количество этапов более 10? Что делать, если бизнес-процесс очень сложный и имеет множество разветвлений? Как же описать такой процесс чётко и однозначно?

     Ответим на поставленные вопросы на примере бизнес-процесса, который был описан в 202 номере НоК, только усложним его. Оставим такое же количество этапов, но теперь возьмём не один маленький магазинчик, а целую сеть. Закупкой для всех магазинов будет заниматься отдел закупок в составе 3 сотрудников. Один из них руководитель отдела.

     Итак, начнём по порядку.

     Кто является ответственным за результат процесса?

     Для любого процесса, а для сложного тем более, необходимо выделить владельца процесса. Этот сотрудник отвечает за результат процесса. Кроме ответственности у владельца процесса должны быть полномочия, определённая власть и возможность распоряжаться необходимыми ресурсами. Владелец процесса имеет право изменять процесс, а также улучшать и совершенствовать его. В нашем случае это руководитель отдела закупок.

     Какие ресурсы необходимы для выполнения процесса?

     Понятие ресурсы процесса включает в себя как материальные, так и нематериальные составляющие. Материальные ресурсы – это персонал, оборудование, финансы, связь, программное обеспечение и т.д. Кроме материальных ресурсов для успешного запуска и проведения процесса, необходимы нематериальные составляющие, такие как информация, квалификация, знания, компетенции. В нашем примере, для выполнения процесса закупок, кроме сотрудников и средств связи, необходима актуальная информация о потенциальных поставщиках кондитерских изделий, остатках товаров в магазинах и, конечно же, данные анализа продаж по группам товаров и по каждой единице товара.

     Что является входом процесса?

     Вход процесса – это все ресурсы, которые необходимы для начала процесса. В нашем примере для запуска первого этапа нужны отчёты о наличии товаров и анализ продаж по каждому магазину. Для второго этапа руководителю отдела (именно он согласовывает и отправляет заявку поставщику) необходим список поставщиков и результат предыдущего этапа – список товаров, которые необходимо заказать для каждого магазина. На третьем этапе заказ получает продавец магазина, ему для выполнения нужно иметь на руках заявку, которую отправил руководитель отдела закупок. На четвёртом этапе продавец магазина должен передать руководителю отдела закупок список товаров, которые пришли не полностью или которых не было в наличии у поставщика.

     Мы видим, что для выполнения каждого этапа необходимы свои ресурсы. Входом для каждого этапа будет либо результат предыдущего этапа, либо ресурсы, определённые для всего процесса в целом. Когда информация передаётся в рамках одного отдела, то требования к этой информации могут быть общими, а если между разными подразделениями, то в такой ситуации большое значение приобретает детальное регламентирование входов и выходов процесса.

     Что является результатом процесса – выходом процесса?

     Выход процесса – это продукты или услуги, которые мы создаём для своих клиентов. Выходом процесса закупок является наличие товаров в ассортименте в каждой торговой точке. А вот выходом отдельного этапа может быть информация, так как без неё выполнение следующего этапа невозможно.

     Какие задачи и какую последовательность нужно выполнить во время процесса?

     Все 4 этапа, описанные в первой части статьи, должны присутствовать и при описании более сложного процесса, но подход к описанию существенно меняется. На первый план выдвигается тщательное согласование между собой входов и выходов этапов процессов. При большом объёме передаваемой информации необходимо создавать спецификации на входы и выходы каждого этапа.

     Как оценить результативность процесса?

     Результативность – это степень достижения запланированных результатов. В нашем примере процесс является результативным, когда весь товар имеется в наличии в магазине. Когда товар заказывает продавец, зарплата которого зависит от выручки и от ассортимента товаров в магазине, то специальная оценка результативности может быть не обязательна. Если же результат зависит от сотрудников других подразделений, то оценивать результативность нужно обязательно. Для оценки результативности предназначены показатели процесса.

     Какие показатели выбрать?

     Показатели процесса – это критерии, которые используют для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса. Измеряют процессы в самом конце или после важных этапов. Сколько показателей выбрать и когда их измерять решает владелец процесса, он должен быть уверен, что процесс, за который он отвечает – управляемый. Показатели могут быть плановыми и установлены владельцем бизнеса. Для каждого магазина организация может установить свои требования. Например, в магазине должно быть не менее 50 наименований продукции и по каждой группе товаров не менее 3 видов, т.е. 3 вида зефира, 3 вида пастилы и т.д.

     Измерения плановых показателей позволяют удерживать процесс на одном уровне.

     Как улучшить процесс?

     Если вы регулярно оцениваете показатели результативности процесса, то это позволит вам не только сделать ваш процесс устойчивым, но и улучшит его. В случае, если показатели подходят к критичной отметке, вы должны срочно принять меры по исправлению ситуации. Например, ассортимент товаров ваших поставщиков сократился, уменьшился ассортимент и в торговых точках. Это может привести к сокращению среднего чека и выручки в целом. Что может предпринять руководитель отдела закупок? Найти новых поставщиков и тем самым увеличить ассортимент товаров в магазине. Однако с новым поставщиком может случиться аналогичная ситуация.

     Умение быстро реагировать на возникающие проблемы и исправлять ситуацию это уже хорошо. Но такое положение дел очень напоминает «латание дыр» и совсем не похоже на то, что этим процессом действительно управляют. Процесс станет управляемым, если у вас будут разработаны меры по увеличению ассортимента товара и будут показатели, которые будут отражать это улучшение.

     Мы привели примеры описания простого процесса, изложили правила для описания сложного. Каждая организация становится успешной, когда может представить своим покупателям и заказчикам продукцию надлежащего ассортимента и качества. Маленькая компания может быть успешной и с минимально закреплёнными правилами, а вот большой компании надо будет эти правила детально описать, закрепить и довести до каждого сотрудника.

     Успехов вам в написании больших и маленьких инструкций!

Татьяна Голец, заместитель директора по качеству